コダックは従來(lái)のフィルム事業(yè)はまだ中國(guó)では市場(chǎng)拡大の余地があると考え、中國(guó)市場(chǎng)であれほど急速にデジタル時(shí)代が到來(lái)するとは考えていなかった。古森會(huì)長(zhǎng)は、「他社も富士フイルムと同様の問(wèn)題に直面すれば、同様の措置を執(zhí)るが、富士フイルムの動(dòng)きはもっと速く、早く、決斷も早かった。コダックも方針決定を行ったが、行動(dòng)はやや遅かった。これが両者の違いだ。経営者の自分は2つのキーワードがあると考えており、1つはクイックディシジョン、素早い方針決定、もう1つはクイックアンダースタンディング、事実の素早い把握と理解だ」と述べた。

古森會(huì)長(zhǎng)は続けて、「富士フイルムとコダックの2つ目の違いは未來(lái)の戦略が違っていたことだ。コダックは、『真のデジタル企業(yè)になる』ことを打ち出したが、富士フイルムは逆に、將來(lái)に単なるデジタル畫(huà)像映像企業(yè)になったなら、會(huì)社の大規(guī)模な発展を支えることはできなくなると考えた。そこで第3の道を選択し、経営を多様化し、醫(yī)薬品分野への進(jìn)出、化粧品の発売、高機(jī)能材料の取り組みなどを進(jìn)めた。デジタル技術(shù)だけを固守していたなら、寫(xiě)真や畫(huà)像などのデジタル事業(yè)を開(kāi)拓したとしても、売上高は最大でも數(shù)千億円規(guī)模にとどまる。デジタル化の時(shí)代に一人勝ちは難しく、価格競(jìng)爭(zhēng)が日に日に激しくなる中、最終的には利益確保すら難しくなる可能性もある。よってデジタル事業(yè)だけでは、數(shù)兆円規(guī)模の企業(yè)を維持することは困難だった」と振り返った。

古森會(huì)長(zhǎng)は、「3つ目の違いとしてコダックは経営の方向を見(jiàn)失い、どちらに行くべきかをはっきりさせられなかったことがある。富士フイルムは完全かつ徹底的に改革を進(jìn)めると決意しており、偉丈夫が毒蛇にかまれた腕を切り落として毒が全身に回るのを防ぐように思い切って決斷した」と述べた。

多くの企業(yè)が発展の過(guò)程で産業(yè)の枠を超えた発展、経営の多様化を試みるが、成功例は少ない。富士フィルムがヘルスケア産業(yè)や化粧品産業(yè)を選択したことは、當(dāng)初は大きなリスクへの挑戦だったといえる。

古森會(huì)長(zhǎng)は、「新しい分野に參入する場(chǎng)合、大きな未知數(shù)に直面するのは確かだ。正確な判斷を下し正確な選択を行うには、経営者がある種の能力を備えていなければならない。たとえば企業(yè)を買収する場(chǎng)合、その企業(yè)の価値はどこにあるのか、買収に値するのか、こうしたことを判斷できる能力を経営者は必ず備えていなければならない」との見(jiàn)方を示した。